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得与失——一位程序员的创业之路
说:
每一个程序员的心中或许都有这样一个梦:有一天,做出一个心中的完美产品,让全世界的人知道它,使用它。
蒋南国和他的合伙人创业七载,经历了无数的风风雨雨。作为一个技术合伙人,当拥有了对产品的决策权,他是否实现了自己的梦想,又会拥有哪些烦恼,遭遇哪些坎坷?
共3522个字
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2015年的夏天,“大众创业,万众创新”是当时政府工作报告中出现的高频热词,点燃了无数创客心中的火焰。在北京西三环一座商业大厦的办公室里,蒋南国和他的合伙人也在热烈地探讨着如何抓住移动互联网的浪潮,开辟一个摄影领域的新世界。即使窗外35度的高温,也不及他们胸中的梦想炙热。
“对赌协议”是投资人为了规避风险为创业公司设立的盈利目标,类似投资方下赌注,如果赢了,双方皆大欢喜,一旦失败,创业公司就要割让股权,甚至破产。牛根生一战成名的故事和罗永浩欠下的6亿欠款就是对赌协议中经久流传的案例。
皇天不负有心人。2016年,他们的移动端产品正式上线,人们只要轻轻滑动屏幕,就可以欣赏到世界各地精美的摄影作品。当时这样的产品在国内市面上并不多见,一时间好评如潮,累计吸引了近百万的摄影爱好者,首战告捷。
产品上线前的最后测试
危机总是在不经意间悄然降临。快速扩张带来了公司的现金流越来越紧张,摊子铺得如此之大,却没有迎来业务预期的量级提升,反而因为时间少、精力有限,将主营的业务分散了,公司逐渐陷入了危险的境地。断臂求生几乎是所有创业公司都会遇到的问题,蒋南国他们也不例外。他们通过缩减人员至30人,确保核心业务的进展,逐渐稳定了局势。虽然投资方希望自己的投资立竿见影,恨不得第二天就看到他们上市。但把控扩张节奏,吃透最重要的一两个业务在这个阶段成为了他们管理层的共识。
可随着疫情的不断升级,形势又发生了改变。经济环境急转直下,人们消费降级,手上的钱都不敢花了。而2021年的双减政策令这一局面雪上加霜,因为一些学科类培训机构爆出退费难、携款跑路的事件,人们对这种预收费的培训模式态度越发谨慎。最后他们的摄影直播课程惨淡收场,不得不面临业务转型。
转机总是在不经意间出现。经济不景气的时期,现金的缩水与新设备的短缺令蒋南国他们的二手摄影器材的交易业务热门起来。深知鸡蛋不能放在一个篮子里,创业公司要有不断造血的能力令他们开始关注互联网的新方向,设想摄影与VR、AR行业的衍生发展的可能性,并进行技术上的相关尝试。虽然投资人认为这个项目太过小众,但蒋南国和他的合伙人依然坚持去拥抱新变化。
人物简介:蒋南国2004年计算机科学与技术专业毕业,毕业后参与四川科委的“制造资源信息管理系统”项目研发,后入职一家科技公司,从事四川省联通综合计费系统项目研发。2005年加入北京一家知名软件公司,2006年加入一家知名IT网站公司,从电子商务网站创业项目开始,从程序员一路跃升至群组技术负责人,2015年创业,成为一家摄影网站公司的技术合伙人。
END
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蒋南国问答实录部分
彩 蛋
你有什么很棒的技术管理心得吗?
我在那个IT网站做技术负责人的时候,我们团队从20人发展壮大到超过100人,其实会带来很多人员衍生的问题。如人员整体比较散,每个人只做属于自己那部分,不了解别人做什么,这在团队配合方面会有一些问题。
当时我们有三个制度特别好。
第一个是我们有非常强的培训体系,能够注重我们人员的梯度成长,这个制度类似师徒制,即你一入职就会有指定的人来带你,他会对你每个成长阶段负责,这种制度是终身的。
第二个制度是我们内部有技术分享体系,我们会让不同的人去准备这种技术分享,这些都有非常详细的定期计划。最终我们还有技术比武,技术比武就是你这个项目究竟做得怎么样,你用了什么细节,我们会希望技术人员不仅能做出来,还要能展示出来,并且可能会有产品、设计人员和研发人员共同去展示,一方面可以锻炼技术人员对产品的整体把控,另外也可以促进他们项目组内部的复盘工作。这个是当时我们部门觉得受益最深的制度。另外,我们内部还有项目考核和项目比武这样的制度,对程序员的工作量进行考核也对我们整个技术管理有较大的作用。
第三个是我们有技术委员会,技术委员会会对整体的项目代码去做代码review,包括每周的技术趋势报告,如现在行业解决问题应该有哪几种方式去做,怎么把这个技术趋势应用到我们的项目中,这能保证我们在整个行业中做到相对领先的部分。
这些制度会让参与者不仅是同事,在私下里也可以是好朋友关系,这对于工作效率的提升极其有效,当时我们团队的凝聚力就非常强。
我们的这些制度也是在反复实践中不断调整出来的,有时候你去学国外大公司的那些管理模式,未必会适合自己的团队。
为什么选择创业?
当时有两个契机。
一个是我后来的发展路径其实是到顶了,所做的事情无非就是把成功的经验换个业务再复制一遍,但我不太喜欢每天做重复的事情。我觉得未来有很多不确定性,怎么能用我的力量把这些不确定性转化为确定性,这个我觉得蛮有意思的。
另一个是我和现在的CEO认识很多年了,我们之间有非常强的信任,彼此知道对方的优势和劣势在哪,所以经过几次沟通后,我们会觉得一起做一件事情的机会是非常好的。这或许没有比做一个职业经理人那么稳定,那么轻松,但问题是我想做一个不一样的东西。
在35岁这个年龄创业,有对风险进行估量吗?
我觉得这个年龄创业是一个比较好的年龄,因为该有的经验、社会积累已经有一部分了。创业其实是一个前期消耗量比较大的一个时间段,它会消耗很多你之前的积累,所以如果很早就出来创业,没有那么多积累,其实可能风险更大。
我对创业也会有一个基本评估,当时也和家里人做了一些沟通,包括创业前期可能会有更多时间投入到工作中,家里的情况是不是可以支持等等,最后我觉得如果家里没有那么大的负担,我觉得是ok的。虽然创业有风险,但成功了回报也是不一样的。
我本身也属于闲不住的人,即使创业成功,我可能还是会拿创业经验去做新项目。如果按照家里的安排去做国家公职人员,每天五点下班,日复一日地做一样的事情,我肯定适应不了这样的生活,或者说这不是我现在应该追求的东西。我还是希望未来能有一些新的东西,让我有奔头。并且创业也不是真的会让你到倾家荡产的地步,无论成功失败,其实还是得到的东西还是更多一些。
我觉得人生本来就是一种体验,来这个世上就是要尝试更多的东西。如果你能把你的兴趣、爱好当作工作,我会觉得这是最幸福的一件事。所以当有一个机会可以做这样的事情或者有志同道合的人一起做这个事情,这个感觉是非常好的。
为什么选择摄影这个赛道呢?
一是我本身喜欢,二是我们对这个最熟悉,我们只要赚认知领域的钱就行。另外我也比较看重合伙人。
你会比较看重合伙人的什么品质呢?
一个是看他的心态,是不是包容和开放。因为有的人会说得很好,说自己很open,但其实不是这样的,一旦在一些重要事情或重要节点上,他可能会更多的考虑自己的收益。合伙人应该有很强的包容心态,更多的是把这个事情做成。
另外这个人对待困难的时候是否有韧劲,我觉得这点很重要。因为很多时候公司创始人承担的压力会比其他合伙人高不止10倍,这个东西不可避免。如果他没有这个韧劲,在公司遇到很多困难的时候就有可能坚持不下去了,颓势就会显现出来了。
前瞻性这一点也很重要,在任何时候做事都要有一个预判,这对于互联网公司很重要。
我觉得选择合伙人,彼此要有很强的信任,要有相同的价值观,对彼此的优势劣势要知根知底。如果你想通过面试去找一个合伙人,这样的结合对于想共同做成一个事情,其实比较困难。
如何提高前瞻性?
我觉得首先你要有这个意识。比如我会对我们产品人员说,我给你布置一个任务,当你看到这个市面上任何一个事情,你都要去思考,透过产品形态去看去思考背后的商业逻辑,用什么样的产品逻辑来满足用户的需求。当你用产品思维来想,包括一个东西拿到手里为什么这么设计,看什么都去联想,当你积累多了,那对行业的把控和前瞻性的准确度就会相对高一些。
对赌协议最后完成了吗?
完成了。
摄影用户是怎样的群体?
他们是三高人群:高收入、高时间支配性、高审美品位,就是有钱有闲还有点艺术追求。如何服务这样的人群,其实里面的学问挺大的。
有哪些印象深刻的人与事吗?
我们有一个年龄最大的用户和一个年龄最小的用户。
年龄最大的用户80多岁了,字都不会打,每次都通过语音转文字的方式来和我们沟通,后来干脆打电话,我们会有专门的人来指导他如何进入直播间。他一直学得都挺好,但后期有段时间他没有来上课,我们的客服人员就去询问这一情况,原来是他的老伴去世了,他这段时间没有心思再学了。后续我们又给他重修了一次,让他补上了未完成的课。
我们还有一个12岁的用户,特别喜欢摄影,已经到了痴迷的程度。但她马上要小升初了,她妈妈特别担心这一情况。我们老师知道了之后就和小女孩约定,让她先考上心仪的学校再来补学,并且承诺如果小女孩考上了就送她最喜欢的一个镜头,最后我们也兑现了承诺。
从这些学员的反馈中会让自己觉得做得这个事情蛮有意义的。
管理创业团队和管理成熟团队有哪些不同?
创业团队我需要更快地去满足我的商业逻辑。如果是以前,我做自主研发的时候,我会拿一些比较成型的东西,哪怕我需要为此付费,需要去找更专业的团队来帮我完成这件事,这都是ok的。但管理创业团队,需要我们通过技术快速搭建技术模型,然后去实现1.0的产品,需要给投资人展示,需要根据产品形式快速迭代,然后再通过运营的反馈去解决用户的实际问题。这样的要求下,我们会需要有忧患意识的员工。所以现在哪怕是一个行政的新人入职,我都会在他入职的第一天、第一周、一个月去分别找他谈话,一方面是快速解决他的问题,了解他的关注点,另一方面把对他的期望或者企业做事的价值观传递给他。如果通过这一个月发现这个人不行,我可能会快速去做一些调整。
对于创业公司的员工,我会希望他要主动,至少眼里要有活,当他没有活干的时候要第一时间来找我,我觉得主动性很重要。
技术合伙人经常会出现后期被低估甚至被代替的问题,你是否有这样的担忧?
首先你要知道你和你的合伙人之间有没有足够的信任。
另外,可不可替代本身取决于你是否有价值,如果你一直有价值,对方会巴不得你能一直留在公司。如果你本身提供的就是一个阶段性的价值,那你的使命可能就完成了。
比如当初找这个技术合伙人的想法就是把平台搭建起来,形成1.0的产品,那他完成了这个使命或者说再往高走再满足不了公司的发展要求,那肯定会有更高端的人来接替他。
像我现在的情况,我不光是一个技术合伙人,公司的整个培训、团队的调整甚至产品的运营规则都由我来负责,我是参与到公司整个发展的决策当中的。
技术合伙人我觉得要具有对行业趋势的把控和一定的技术能力,这两个都不可或缺。我对自己不满的地方可能就是我太早转向技术管理了,在技术纵深上投入的时间太少,不然我可以直接解决一些技术上的问题,为同事进行更深入的技术指导。但这毕竟是不能两全的。
你是否后悔过创业这个决定?
我只后悔没有早点创业,不然越早踩一些创业的坑,早些积累创业的经验,可能会让你成功的概率更高一些。
创业后是否给你带来一些遗憾的事情?
创业是一定会有所牺牲的,比如我最怕错过孩子的成长,但这个东西你避免不了。我可能会觉得其实家长并不一定要一直陪伴,我会把我做事的方式、价值观传递给我的孩子,再偶尔抽出一些时间去陪他们做一些事情,这也是很好的一种方式。
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